并購案例分析
(無法以附件形式提交，抱歉！！ 請看答案。)
1．（1）“ST 美雅”與“萬和集團”的并購屬于混合并購。理由：“萬和集團”生產制造家用電器、電子產品，而“ST美雅”從事紡織業。凡并購雙方分屬不同產業領域，且部門之間并無特別生產技術聯系，這種并購為混合并購。（2）“ST美雅”和“廣新外貿”的并購是橫向并購。理由：兩個企業都從事紡織業。凡并購雙方都屬于同一產業部門、其產品屬同一市場的并購為橫向并購。
2. 并購后的整合包括：財務整合、人力資源整合、資產整合、業務整合、市場整合、供應渠道整合和企業文化整合。
3. （1）常見的反收購措施包括：①“驅鯊劑”條款；② “毒丸”計劃；③綠訛詐函；④金降落傘協議；⑤ “焦土”政策；⑥ “白衣騎士”；⑦帕克門戰略；⑧ “皇冠之珠”⑨ “鎖定”安排；(2) ST雅美針對“萬和集團”采取的反收購措施包括——“白衣騎士”和“焦土”政策。
添加微信好友, 獲取更多信息
復制微信號
企業并購失敗的案例分析
失敗案例北京市東城區測繪資質公司并購案例分析：海爾美泰
兼并背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元北京市東城區測繪資質公司并購案例分析的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之后。 由于美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷 *** 是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司并沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出北京市東城區測繪資質公司并購案例分析了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句“北京市東城區測繪資質公司并購案例分析我也不知道”就沒北京市東城區測繪資質公司并購案例分析了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：“如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的‘正確解釋’幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利于自身的美國輿論。”
2）競購價格過高
自從美國更大的白色家電制造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先后三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過于艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手里搶走有價值的資產。而與海爾并購案同時間的中石油并購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。
混合并購的案例分析
核心競爭力戰略理論不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域北京市東城區測繪資質公司并購案例分析，認為只有建立在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。
目前，通過并購獲得企業核心競爭力發展所需要的資源要素或者圍繞核心競爭力進行業務拓展成為許多企業管理者的共識。因此，在決定進行混合并購之前，企業應更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競爭力，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。
成功實現了混合并購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
其中以可口可樂公司的擴張更具代表性。
1960年，可口可樂公司購進了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購進了鄧肯食品公司（主要經營咖啡業）；
1977年，又購進了泰勒啤酒公司，并且成功地對泰勒啤酒公司進行了運營，使之一躍而成為美國第五大酒業公司。
在20世紀70年代和80年代，可口可樂公司還通過并購將其業務擴展到了其他許多“無關聯”的工業、文化娛樂、體育和社會公益等領域。
應該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關系的。但是，我們并不能因此認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應該是公司的市場營銷能力——明確的、持之以恒的營銷戰略和不斷的營銷創新。否則，我們將很難理解為什么可口可樂公司在它的發明者潘伯頓藥劑師那里不能得到發展。 再如，海爾的多元化是其進行擴張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢北京市東城區測繪資質公司并購案例分析？也有，比如它在藥業的發展就不快，也不夠理想。原因并不是技術問題或者資金問題，最主要的一點是，集團原來的綜合優勢和核心競爭力，藥業借用不上。因為用戶對海爾產品的信任僅局限在家電領域，他對海爾的冰箱很相信，也會對海爾的洗衣機相信，但是他未必對海爾的藥相信。因此，這塊資產也許會被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業核心競爭力的混合并購存在很大的風險。這與企業能力論的觀點是相吻合的。根據企業能力論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合并購才是可行的，才能夠達到企業預期的目標，才能夠為實現企業的長期戰略做出應有的貢獻。
誰給我幾個企業并購的案例分析
1998年4月6日起北京市東城區測繪資質公司并購案例分析，在短短7天的時間內，美國連續發生北京市東城區測繪資質公司并購案例分析了6家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達725億美元，創下銀行業并購價值的更高紀錄。這兩家企業合并后的總資產額高達7000億美元，并形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球更大制藥公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球更大的移動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球更大并購案。企業并購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構， *** 了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
第三，橫向并購與剝離消腫雙向發展。第五次并購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應并購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業北京市東城區測繪資質公司并購案例分析：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭北京市東城區測繪資質公司并購案例分析；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去北京市東城區測繪資質公司并購案例分析；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業領域的發展。
